| ||
06.06.2012
9-я Международная выставка и конференция «Современные технологии обучения в компаниях и учебных учреждениях»
|
Бренд компаниии как работодателя
Бренд компании как работодателяАвтор: Павел БЕЗРУЧКО Блестящие перспективы и реальность, далекая от идеала В современном мире продвижение бренда — единственный способ для продукта или услуги найти дорогу к сознанию потребителя, завладеть его вниманием и предпочтениями, выиграть борьбу на конкурентном рынке. Состояние рынка труда лишь немногим отличается от ситуации на товарных рынках. Давно прошли те времена, когда у отдела кадров скапливались очереди желающих работать в компании, а верхом мечтаний считалось — устроиться в солидную организацию и проработать в ней до пенсии. По данным исследований, средняя скорость смены места работы сотрудниками в Соединенных Штатах в настоящий момент составляет один раз в три года. По данным исследования «ЭКОПСИ Консалтинг» и RosExpert ExSearch*, в России около 70% специалистов планируют проработать на одной должности не более двух-трех лет. После этого они рассчитывают на следующий шаг в карьере, а если это окажется невозможным — готовы сменить компанию. *Исследование «Корпоративный бренд компании как работодателя» было впервые проведено компаниями «ЭКОПСИ Консалтинг» и RosExpert ExSearch в 2004 году. Исследование осуществлялось тремя методами: анкетирование менеджеров среднего звена, экспертное интервью с HR-специалистами, глубинное интервью с топ-менеджерами. В 2006-2007 гг. результаты исследования были подтверждены и частично обновлены в ходе проведенных «ЭКОПСИ Консалтинг» опросов сотрудников и HR-специалистов российских компаний. Переход от «рынка продавца» к «рынку покупателя» давно произошел в сфере основных товаров и услуг. Сегодня на рынке труда происходит аналогичный процесс — переход от «рынка работодателя» к «рынку работника». Сокращается число работодателей, легко и непринужденно «покупающих» персонал, как это было 20-30 лет назад. Компании все лучше осознают необходимость продвижения своего бренда не только для потребителей, но и в глазах кандидатов и сотрудников, иначе говоря — брендинга компании как привлекательного места работы. В то же время лишь очень не многие компании могут похвастаться тем, что эта работа отлажена и приносит ожидаемый результат. По данным глобального исследования компании McKinsey, проведенного в 2007 году при участии более 10000 респондентов в США, Европе и Азии:
Ценностное предложение. Есть ли универсальный рецепт? И товарные бренды, и бренд работодателя имеют основу или «ядро». Ядром любого бренда являются ценности или иначе — обещания, которые дает компания потребителю «брендового» продукта. Например, обещание свободы и праздника (Сoca-Cola), или обещание безопасности (автомобили Volvo). В маркетинге товарных брендов правила давно известны: выделяйся, будь особенным, формируй не похожий на других образ, основанный на понимании потребностей целевой аудитории и преимуществах твоего товара или услуги для нее. Только так можно выделиться из толпы конкурентов. Любопытно, но эта логика пока не воспринята большинством экспертов в области брендинга компаний как работодателей. Так, например, ведущая международная организация в этой области — «Greatplacetowork» утверждает, что все лучшие компании-работодатели соответствуют единому набору ценностей:
Так, например, в России по данным опроса E-xecutive, проведенного в 2006 году, рейтинг наиболее привлекательных работодателей выглядел так:
Ценностное предложение (репутация) есть всегда, даже если менеджмент не прикладывает специальных усилий к его формулированию и донесению до аудитории. Реальное положение дел в компании имеет едва ли не большее значение, чем внешние источники информации. Соответственно, нельзя создать бренд работодателя «с нуля», если только речь не идет о новой, никому не известной организации. В долгосрочной перспективе судьба любого бренда складывается успешно лишь тогда, когда обещания в значительной степени совпадают с реальным положением вещей. Настоящие (воспринимаемые потребителем) ценности бренда порой расходятся с декларируемыми (теми, что сообщает рынку отдел маркетинга). Брендинг нельзя свести только к созданию образа, к корпоративной коммуникации и PR. Создание сильного бренда зачастую предполагает реальные изменения и улучшения в работе компании. Закономерно возникает вопрос: с чего начать? Шаг 1. Исследование И для существующих товаров и услуг, и для компании как работодателя правильный первый шаг — это исследование того, кто является целевой аудиторией бренда и какие ценности уже сейчас ассоциируются с брендом у этой целевой аудитории: что привлекает, что удерживает в компании и что отталкивает от нее сегодня. В своей книге «Бренд работодателя» Саймон Берроу и Ричард Мосли приводят так называемую «Лестницу бренда», или иначе — комплекс индикаторов, свидетельствующих о сформированности и качестве ценностей компании как работодателя в восприятии различных целевых групп. Мы приводим эту классификацию в модифицированном виде, так, как она используется в наших проектах. Анализируя эти и некоторые другие параметры, руководство компании может составить точное представление об истинных (не декларируемых и часто — не осознаваемых) ценностях, которые связываются у кандидатов, действующих и бывших сотрудников с компанией как с работодателем. Точное понимание того, где мы сегодня, каков разрыв между ожиданиями и реальностью, становится отправной точкой на пути к совершенствованию. Шаг 2. «Упаковка» Вторым шагом после осознания текущего положения является «упаковка» ценностных предложений с учетом особенностей конкретных целевых аудиторий. В маркетинге товарных брендов принято следующее правило: на каждую новую внедряемую ценность бренда необходимо продвигать две или лучше — три уже существующие. Иначе потребитель не поверит. Наш опыт показывает, что этот принцип отлично работает и по отношению к бренду работодателя. Так, например, если кандидаты и сотрудники сегодня оценивают компанию как «устойчивую» и «мощную», в программу продвижения можно добавить «с масштабными, интересными целями», или другую ценность, кардинально не противоречащую существующим. Но даже такой, осторожный и постепенный подход требует, чтобы восприятие людей, работающих в компании, и декларации руководства сильно не расходились между собой. «Упаковывая» ценностное предложение, компаниям стоит обращать внимание как на рациональную, так и на эмоциональную составляющие. Хорошо проработанная рациональная составляющая ценностей бренда работодателя означает:
Источники и каналы коммуникации бренда? Восприятие ценностей бренда компании как работодателя формируется из четырех основных источников:
Пример из практики: В крупной производственной компании стартовал процесс внедрения корпоративных ценностей. Одной из «продвигаемых» ценностей бренда стала «открытость». Генеральный директор имел привычку писать сотрудникам ежеквартальные письма-обзоры. Очень содержательные и информативные эти письма не предполагали диалога и не давали сотрудникам ощущения контакта, возможности открыто обсуждать наболевшие проблемы и предложения. Понимая это, Генеральный директор сменил практику написания писем на ежеквартальный объезд регионов присутствия компании, оставив ежеквартальный обзор корпоративной газете. Как он сам потом признавался, такая практика «вынудила» его проявлять больше открытости, не только говорить, но и слушать, обсуждать темы и принимать решения, важные для сотрудников. Вскоре примеру Генерального директора последовали другие высокопоставленные «московские» руководители. Каналы внешней коммуникации столь же разнообразны. Деловые и отраслевые СМИ (включая корпоративные СМИ, ориентированные на внешний мир), годовые отчеты, корпоративные буклеты, сайты компаний и публикации в Интернете, слухи и мнения, формирующиеся под влиянием биржевых аналитиков, инсайдеров, рекрутеров, клиентов, поставщиков и бывших сотрудников — вот неполный перечень внешних каналов. Очень многие компании, стремящиеся целенаправленно продвигать свой бренд как работодателя начинают с внешних коммуникаций и PR — как с самого понятного и управляемого канала работы с кандидатами и на этом останавливаются. Результатом, как правило, является рассогласованность «картинок» на входе и внутри компании. Это постепенно приводит к недоверию официальным каналам, циничному отношению к компании со стороны действующих и потенциальных сотрудников. В хронических случаях подобное рассогласование ценностных сообщений ведет к разрушению бренда («Обещали интересные задачи — занимаюсь рутиной», «Обещали карьеру — три года сижу на одном месте, а мой менеджер ни разу со мной не обсудил мои карьерные перспективы, компания меня обманула!»). Лишь не многие компании стараются управлять неформальными каналами, создавая, как например, McKinsey, «клуб выпускников» (т.е. бывших сотрудников фирмы). Далеко не все компании в России даже проводят «выходные интервью» с увольняемыми сотрудниками и анализируют их результаты. Наука доброжелательного расставания с персоналом непроста, но необходима тем компаниям, которые помнят простое правило из области работы с клиентами: «Довольный клиент расскажет о своей покупке двум-трем людям, в то время как недовольный расскажет восьми-десяти, а каждый из них — еще троим». Лучшие работодатели стараются применять это правило и в работе с уходящими сотрудниками. Шаг 3. Стратегия После того как компания проделала шаг 1 и шаг 2, необходим анализ четырех основных каналов трансляции бренда (за счет чего формируется именно такое восприятие ценностей бренда). По результатам этого анализа становится возможным создание и реализация целостной стратегии продвижения бренда работодателя. Пример из практики: Российская торгово-производственная компания сектора FMCG начала проект по усилению своей привлекательности как работодателя. Главной предпосылкой проекта стала все возрастающая сложность привлечения персонала и увеличение нежелательной текучести сотрудников. Основными категориями персонала, на которых был ориентирован проект, стали кандидаты на позиции рабочих и мастеров основного производства, а так же сотрудники, уже работающие на этих позициях (около 3200 чел.). По результатам исследования в группе рабочих и мастеров основного производства компании (данные приведены в сокращенном виде): Действующие работники основного производства воспринимали компанию как «стабильную», «с конкурентоспособным уровнем зарплат», однако «с низким уровнем социальных гарантий», «предоставляющей очень мало возможностей для карьеры и профессионального развития», «излишне забюрократизированной». Основными источниками информации о компании для действующих сотрудников было общение с коллегами и непосредственным руководителем. Многие сотрудники отмечали крайне малое количество «официальной информации о компании, планах и перспективах». В качестве причины ухода из компании большинство бывших сотрудников называли «невозможность развития, профессионального и карьерного роста». По результатам исследования в группе потенциальных кандидатов на рабочие должности и позиции мастеров: Большинство потенциальных кандидатов (в основном — выпускники технических вузов и техникумов, в несколько меньшей степени — «производственники» других компаний в регионах присутствия, находящиеся в поиске работы) не рассматривали компанию как привлекательного работодателя. В основном это было связано в их восприятии с «невозможностью профессионального и карьерного роста», а так же с «невысоким профессионализмом руководителей». Компания часто воспринималась как «пережиток советских времен», «отсталая», «мало динамичная». Исследование показало, что кандидатам крайне сложно составить мнение о компании. Интернет-сайт вообще не содержал раздела для кандидатов. Компания, из-за своей закрытой информационной политики редко фигурировала в СМИ и вот уже 6 лет почти не проводила информационных мероприятий в ВУЗах и техникумах. Основными источниками информации для потенциальных кандидатов были друзья, знакомые и агентства по подбору персонала, а так же бывшие сотрудники компании. На основании результатов исследования, было сформировано обновленное ценностное предложение компании:
Относительно еще одной «болевой точки» — социальных льгот и гарантий было принято решение совершенствовать существующую систему в рабочем порядке, но не делать ее конкурентным преимуществом, поскольку серьезный рост социальных льгот и гарантий привел бы к невозможности сохранять конкурентный уровень зарплат. Исходя из обновленного ценностного предложения, была разработана и за два года реализована стратегия продвижения бренда. Основными направлениями стратегии стали:
Лестница бренда
|
|
|
| ||
