| ||
06.06.2012
9-я Международная выставка и конференция «Современные технологии обучения в компаниях и учебных учреждениях»
|
Мыслить шире и иначе
Проблемы развития менеджеров на производствеАвторы: Павел БЕЗРУЧКО, Екатерина ЛОПУХИНА Дефицит профессиональных кадров в России становится притчей во языцех. На отечественных предприятиях не хватает айтишников и бухгалтеров, рабочих и инженеров, технологов и специалистов кадровых служб. Но больше всего не хватает менеджеров. Тех самых «менеджеров среднего звена», о которых рассказывают анекдоты и даже поют в популярных песнях. Особенно остро нехватка квалифицированных менеджерских кадров ощущается на производстве. Современный бизнес предъявляет новые требования ко всему производственному персоналу — сверху донизу, но в условиях модернизации и внедрения новых систем управления наибольшая ответственность ложится на линейных руководителей. Именно они — мастера, бригадиры, начальники участков и цехов — непосредственно управляют самой многочисленной категорией персонала, создающей ценность для бизнеса. От них зависит, доходит ли стратегия высшего менеджмента и новые технологии до уровня исполнителей, реализуются на практике, или тормозятся. От современных производственных менеджеров требуется не только техническая экспертиза, но и навыки делегирования, коммуникации, управления эффективностью, умение принимать операционные решения, управлять бюджетами и людьми. Однако, как показывает практика, если с техническими знаниями и навыками у менеджеров на российском производстве все в более или менее порядке, то в области управления людьми и принятия финансово-обоснованных решений ситуация прямо противоположная. И для этого есть несколько причин. Во-первых, исторически так сложилось, что развитие персонала на отечественных промышленных предприятиях долгое время существовало только в форме повышения профессиональной квалификации. Большинство работающих сегодня на производстве руководителей никогда не проходили обучения в области управления и в результате, понимают свою роль как менеджеров весьма узко: обеспечить соблюдения технологического процесса. Во-вторых, до недавнего времени на отечественном производстве преобладал директивный стиль управления. С точки зрения мотивации людьми скорее руководил страх что-то нарушить, нежели желание чего-либо достичь, а многочисленные инструкции, положения и предписания «сверху» фактически избавляли линейных руководителей от ответственности за принятие решений. И, наконец, третье и самое главное — в российских производственных компаниях до сих пор существует веками сложившаяся традиция делать менеджерами выходцев из числа рабочих. При этом подбор кандидатов на менеджерские позиции, как правило, осуществляется очень просто: линейными руководителями на производстве чаще всего становятся либо лучшие технические специалисты, либо наиболее ответственные рабочие. В результате многие производственные руководители, сделав шаг в карьере от исполнителя к менеджеру и даже приобретая практический опыт управления, зачастую продолжают мыслить исполнительскими категориями. Их опыт принятия решений, как правило, сводится к устранению технических неполадок (найти причину сбоя и устранить ее), в то время как управленческая деятельность предполагает способность думать и действовать комплексно и системно. От менеджера на производстве требуется совершенно иной взгляд на решаемые задачи и уровень их осознания, нежели есть у рабочего. Менеджер должен мыслить шире и иначе:
Можно ли из мастера сделать менеджера? Да, если правильно отбирать людей на менеджерские должности и правильно обучать и развивать тех, кого отобрали. Как отбирать? Традиция продвижения на менеджерские позиции выходцев из числа рабочих имеет как свои минусы, так и плюсы. Практика показывает, что лучшие руководители на производстве, несмотря ни на что, вырастают именно из технических специалистов. Приглашение менеджеров со стороны — из других отраслей и даже стран — реже приводит к желаемому результату. Чтобы назначение оказалось успешным, отбирая кандидата на должность мастера или начальника участка, важно оценивать не только его ответственность и профессиональную компетентность, но и «менеджерский потенциал» — умение ладить с людьми, выстраивать отношения в коллективе, добиваться авторитета у сослуживцев, а также определенную «интеллектуальную гибкость» — способность к обучению, открытость новому, желание развиваться. Для оценки этих качеств и навыков вполне подходит метод ассесмент-центра. Если же перед компанией стоит задача массовой оценки рабочего персонала в короткие сроки имеет смысл использовать более экономичную и сжатую по срокам технологию «трехэтапной промышленной оценки»:
Большинство российских компаний, запуская программы развития для производственных менеджеров, начинают с обучения элементарным менеджерским навыкам (например, учат ставить цели по SMART). Парадоксально, но факт: и у мастеров, и у начальников участков или цехов эти навыки уже есть! Как правило, они усвоены интуитивно, в процессе повседневной рабочей деятельности, но применяются вполне эффективно. Одним словом, обучать менеджеров на производстве тому, как ставить задачи или контролировать исполнение, конечно, не вредно, но не очень осмысленно. Развивать необходимо дефицитарные компетенции, такие как:
Очевидно, что все эти задачи при помощи отдельных стандартных тренингов не решаются. Для расширения менеджерского сознания на производстве необходим целый комплекс взаимоувязанных развивающих мероприятий. По нашему опыту, наилучший результат дают модульные программы развития, которые формируют не отдельные управленческие навыки, а целостное менеджерское мировоззрение, побуждают руководителей эффективно использовать не только собственные возможности, но все доступные ресурсы организации для достижения бизнес-результата. История успеха Примером успешной реализации такой программы может служить проект, реализованный «ЭКОПСИ Консалтинг» в одной из крупнейших добывающих компаний России. Перед нашим клиентом стояла задача целостно поднять уровень развития менеджерских навыков у менеджеров младшего и среднего звена (мастера и начальники цехов) — всего от полутора до двух тысяч человек. Требования к менеджерам формировались, исходя из условий среды, в которой компания работает:
Всего было разработано и проведено 3 модуля, каждый из которых включал в себя 3 дня очного обучения, посвященного освоению конкретной темы. Например, в результате первого модуля участники поняли, какова стратегия компании, как из стратегии проистекают их задачи, усвоили, почему именно такие экономические показатели важны для компании и т.п. После этого в формате тренинга и решения кейсов участники получили необходимые навыки, которые позволили им грамотно коммуницировать всю усвоенную на обучении информацию своим подчиненным. Между модулями участники программы получали «домашнее задание», связанное с пройденной темой. Таким образом, у них формировалась необходимость применять полученные на обучении навыки в реальной работе. Процесс выполнения домашних заданий контролировался при помощи тестов знаний и курировался руководителями компании, которые выступали и как эксперты на отдельных обучающих модулях, и как «попечители» всей программы. В финале программы был проведен центр оценки и развития, где участники получили возможность продемонстрировать все те умения, которые освоили в течение обучения, что позволило выделить лучших — наиболее мотивированных и способных к дальнейшему развитию менеджеров. Результаты работы:
|
|
|
| ||
