| ||
06.06.2012
9-я Международная выставка и конференция «Современные технологии обучения в компаниях и учебных учреждениях»
|
Защита функций. Опыт холдинга «СИБУР-Русские Шины»
Защита функций. Опыт холдинга «СИБУР-Русские Шины»Авторы: Анна ЗЫРЯНОВА, Альберт ДАВЛЕТОВ «СИБУР-Русские шины» — крупнейший в России и Восточной Европе производитель шин. Холдинг создан в 2006 году. В состав холдинга входят: «Ярославский шинный завод», «Омскшина», «Волтайр-Пром», «Уралшина», Саранский завод «Резинотехника», а также предприятие «СИБУР-Волжский». В холдинге работает более 23 тысяч человек, в корпоративном центре — около 200 человек. Выбор метода Последние два года были для холдинга «СИБУР — Русские шины» непростыми. Встав на путь организационных реформ и развития бизнеса, компания столкнулась со стандартным набором проблем, свойственных холдинговым структурам в процессе реструктуризации. Чтобы определить задачи, требующие скорейшего решения, в компании было проведено анкетирование управленческого персонала заводов, филиалов и корпоративного центра. В результате опроса выяснилось, что сложности в основном касаются следующих областей: обмен информацией, межфункциональное взаимодействие, планирование работ, распределение зон ответственности и т.п. На стадии формирования новой холдинговой компании наиболее острой была проблема распределения зон ответственности и полномочий, а также коммуникаций как между основными организационными единицами (корпоративный центр, завод, филиалы), так и внутри них. Анкетирование показало, что информационный обмен в холдинге осуществлялся недостаточно оперативно, «обратная связь» зачастую предоставлялась несвоевременно, а полученная информация не всегда оказывалась достоверной. Обнаружилось также, что данные, которые должны предоставлять друг другу те или иные отделы, часто не доходили до адресатов или поступали в искаженном виде. Например, для планирования своей деятельности продающим подразделениям были необходимы результаты анализа рынка. Эти данные формировались в подразделении, ответственном за маркетинговые исследования, но по месту требования в нужное время не поступали, либо поступали в не подходящем для работы виде. Иными словами, продавцы, получив маркетинговую информацию, как правило, просто не использовали ее в работе. При этом маркетологи были уверены, что их аналитика необходима для формирования плана продаж и тратили время и силы на создание, как оказалось, никому не нужных отчетов! Похожие проблемы можно было наблюдать и в отношении ряда других бизнес-процессов в компании. Ключевыми причинами такой ситуации являются: нечеткое закрепление или неточное распределение зон ответственности между отделами, нечеткость в бизнес-процессах, отсутствие единой корпоративной информационной системы, что в принципе характерно для большинства компаний, переживающих стадию бурного роста. Стало очевидно, что в «СИБУР — Русские шины» назрела необходимость формализации бизнес-процессов, закрепления ответственности за их выполнение, а также за достижение показателей эффективности деятельности. Традиционный способ формализации бизнес-процессов — их описание и подготовка необходимых регламентирующих документов с помощью внешних или внутренних консультантов — был отклонен по нескольким причинам:
Суть этого метода заключается в том, что описание бизнес-процессов и показателей эффективности в организации ведется сразу в двух направлениях — сверху и снизу. Сначала на верхнем уровне определяются стратегические цели бизнеса, которые доводятся до линейных руководителей. После этого каждому отделу компании предлагается самому сформулировать свои цели, описать бизнес-процессы и предложить критерии для оценки их эффективности. После необходимой подготовки линейные руководители «защищали» (по аналогии с защитой диплома в вузе) свое подразделение (функцию) на специально созданном Кадровом Комитете, в состав которого входили топ-менеджеры компании. В результате, помимо описания бизнес-процессов, компания получила следующие результаты:
Рассмотрим подробнее этапы реализации проекта «Защита функций». Общее руководство проектом осуществлял Генеральный директор, кураторами проекта выступили Заместители Генерального директора и Директор департамента по управлению персоналом. Для подготовки необходимых материалов (см. Приложение) проводились «установочные сессии», в рамках которых руководители подразделений получали необходимую информацию о реализации проекта и тпробовали заполнять шаблоны. Менеджер проекта оказывал методологическую помощь, а кураторы контролировали качество подготовки материалов к «защите». Сами «защиты» проводились поочередно — от подразделений, участвующих в основных бизнес-процессах (Продающие и Производственные департаменты) до вспомогательных и обеспечивающих подразделений. Подготовка материалов длилась в среднем 1-2 недели, после чего проводилась предзащита, на которой начальники подразделений согласовывали разработанные документы с вышестоящими руководителями и менеджером проекта. В случае успешного прохождения предзащиты, проводилась непосредственно защита, где каждый руководитель представлял свой отдел перед Кадровым Комитетом. В состав Кадрового комитета входили: Генеральный директор, его заместители и директор департамента по работе с персоналом. «Защиты» проводились еженедельно, по мере готовности материалов и, что важно, только при условии присутствия всех членов комиссии! Если кого-либо из них не мог присутствовать (бизнес превыше всего!), дата защиты переносилась. Члены Комитета оценивали понятность и достаточность описания бизнес-процесса, логику и полноту алгоритма информационных потоков между смежными подразделениями, наличие и достаточность показателей эффективности. Затем принималось коллегиальное решение об утверждении или дальнейшей доработке материалов. Принятые решения фиксировались в протоколе и передавались на подпись генеральному директору. В случае если процессы требовали доработки, то назначались дополнительные «защиты» — на них подразделение представляло оптимизированный вариант первоначального незащищенного процесса. Как правило, дополнительные «защиты» требовались там, где речь шла о пограничных или пересекающих несколько департаментов процессов. Например, бизнес-процесс по разработке новой продукции, когда информация о необходимости тех или иных продуктов на рынке поступает от продающих подразделений и маркетологов, анализируется в подразделениях стратегического блока и передается на заводы. Таким образом, повторные защиты представляли собой оптимизацию функций подразделений и тем самым сокращали ресурсы по выполнению основных стратегических целей компании. Безусловно «защита функций» требует значительных трудозатрат со стороны сотрудников компании и топ-менеджеров. Однако такой метод позволяет совместить этап разработки бизнес-процессов и этап внедрения. К тому же интерактивный формат работы позволяет принимать решения и корректировать деятельность подразделений непосредственно в процессе «защите». Результаты проекта В результате проведенных мероприятий по «защите функций» в корпоративном центре были подготовлены следующие документы: Паспорт подразделения, Карты процессов, в которых это подразделение участвует, а также Карта ключевых показателей эффективности и Планы инициатив. Также «защита функций» была проведена в филиалах и на заводах холдинга. При этом наличие результатов «защит» по корпоративному центру значительно облегчило работу всем остальным подразделениям. Впоследствии со стороны корпоративного центра осуществлялась только методическая поддержка. Паспорт подразделения стал для руководителей полноценным инструментом управления отделом с зафиксированными и утвержденными целями, процессами и показателями эффективности, а для рядовых сотрудников — понятным описанием выполнения повседневной работы. Конкретная экономическая выгода от этого проекта, хотя и сложно считаема, тем не менее, очевидна. Во-первых, компания получила базу для принятия решений об изменении структуры компании, добавлении новых функций или перевода части функций на аутсорсинг, во-вторых, снизился риск дублирования функций, и, в-третьих, значительно быстрее стала проходить адаптация новых сотрудников, что в целом снижает затраты компании. Жизнь в холдинге не стоит на месте, и бизнес-процессы продолжают меняться. На данный момент завершен один из важнейших шагов реструктуризации. Следующий шаг, который предстоит сделать компании, — переработка полученных документов в набор политик и процедур по каждому направлению деятельности. Ключевые факторы успеха проекта
|
|
|
| ||
