| ||
06.06.2012
9-я Международная выставка и конференция «Современные технологии обучения в компаниях и учебных учреждениях»
|
Три кита эффективного управления
Три кита эффективного управления:
организационная структура, корпоративная культура и бизнес-стратегияАвтор: Григорий ФИНКЕЛЬШТЕЙН Ежегодно современная теория управления пополняется десятком новых терминов и понятий. Специализированные журналы и учебники рассказывают об особенностях ключевых показателей эффективности, преимуществах процессного или — напротив — проектного управления, плоских структурах и т.п., умалчивая, впрочем, что в подавляющем большинстве случаев проекты по использованию этих систем управления на практике оказывается малоуспешными. Почему так происходит? Причина проста и сложна одновременно: несоответствие выбранной структуры управления корпоративной культуре или рыночной ситуации, в которой работает предприятие. Организационная структура и бизнес-стратегия Эффективная организационная структура, с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив (корпоративную культуру), а, с другой — соответствовать тому рынку, на котором предприятие работает (бизнес-стратегия). В начале 1960-ых годов в Великобритании было проведено исследование, которое показало, что наиболее успешными являются те предприятия, которые организованы так же, как и все остальные предприятия в отрасли. Попытки полностью игнорировать отраслевой опыт и организовать бизнес принципиально иным способом крайне редко приводят к успеху. Это говорит о том, что именно рынок в первую очередь определяет то, как должна быть устроена организация. Рынки можно классифицировать по двум параметрам:
Классическая (бюрократическая, линейно-функциональная) оргструктура наилучшим образом подходит для стабильного рынка с очень простым (серийным) продуктом, т.е. для любого конвейерного производства — в прямом и метафорическом смысле. Это наиболее «дешевая» модель оргструктуры, т.к. она требует наименьших затрат с точки зрения обеспечения человеческими ресурсами: персонал для такой работы можно обучить за 1-2 недели вне зависимости от опыта и уровня подготовки, почти все сотрудники на конвейере взаимозаменяемы. Управленческая пирамида при такой оргструктуре также, как правило, весьма не большая: бригадой из 20 рабочих может управлять один мастер, сменой из 15 продавцов-кассиров — один менеджер и т.п. Компания, организованная по линейно-функциональному типу, способна быстро и дешево наращивать мощности и обновлять штат, однако почти не способна меняться, т.к. любая перестройка конвейера проходит крайне долго и болезненно. Противоположным методом устройства организационной структуры является проектная организация, которая предназначена для работы на очень сложных и динамичных рынках. Цель проектной организации — выполнить любой клиентский запрос, каким бы сложным и инновационным он не был. Классическим образцом такой организации являются крупные проектные институты, в которых работает множество проектных команд, взаимодействующих между собой в процессе разработки действительно новых, революционных идей и продуктов. Помимо названных двух полярных типов, существуют также три «переходные» модели организационной структуры. В ситуации простых продуктов, но очень динамичного рынка возникает организация лидерского или предпринимательского типа. В центре такой организации, как явствует из названия, стоит лидер, который задает направление развития всей организации, непосредственно контролирует своих подчиненных и ставит задачу каждому. Главный плюс такой организации — мобильность и динамичность. В отличие от проектной организации, где каждый сам определяет направление своего движения, в лидерской организации все решения принимает один человек, который действует гораздо быстрее, чем команда. Кроме этого такая организация, безусловно, дешевле проектной, т.к. не тратит много времени на обсуждения и коммуникацию. Однако при этом ничего кардинально нового такая организация, как правило, изобрести не способна, т.к. один человек не может бесконечно порождать новые идеи. Еще один тип оргструктуры это организация независимых профессионалов. Такие компании чаще всего работают на сложных, но практически стабильных рынках. Классическим примером такой организации является стоматологическая клиника. Промежуточной между всеми перечисленными моделями является дивизиональная организация. При дивизиональном подходе организация делится на несколько почти независимых подразделений, каждое из которых отвечает за свой результат. Такая организация, безусловно, гораздо более гибкая, чем бюрократическая, однако на практике чаще всего представляет собой набор из нескольких бюрократических организаций со всеми их минусами — неповоротливостью, тяжеловесностью, медленностью реакции (т.к. нет единого центра принятия решений) и т.п. В современном мире, для которого характерны все более динамичные рынки и сложные продукты, большинство организаций тендирует от закостенелых бюрократических структур к более подвижным, гибким и творческим моделям управления. Все они нацелены на большую ответственность людей за результат. Симптомами этого перехода является использование системы ключевых показателей эффективности, процессного управления, (которое говорит об ответственности хозяев процесса за результат), а также проектного управления, нацеленного на неповторяющиеся процедуры. Использование инструментов, направленных на повышение ответственности за результат, оправдано только в том случае, если организация работает на рынке сложных продуктов, в отношении которых невозможно создать лекало деятельности. Но и здесь внедрение подобных инструментов управления далеко не всегда оказывается эффективным и проходит гладко. Главная причина сбоев — неготовность людей к работе в новой системе. Организационная структура и корпоративная культура Готовность людей в компании к тем или иным действиям измеряется готовностью ее корпоративной культуры. Человек развивается последовательно, проходя за свою жизнь несколько «ценностных» состояний. Перескочить ступень в развитии очень сложно. Так же и компании: они поднимаются от культуры к культуре. Ценности предыдущей культуры не умирают, а становятся «фоновыми». Новые ценности начинают доминировать, насыщаются энергией и эмоциями. Культура принадлежности — самая ранняя стадия развития корпоративной культуры. Типичные высказывания людей для такой культуры: «Следует жертвовать своим мнением ради единства команды. Наш коллектив — одна семья». Чаще всего такая культура встречается в организациях лидерского (предпринимательского) типа, где лидерство сосредоточено в руках одного человека. Сильный лидер объединяет людей вокруг себя, выстраивая своего рода семейную культуру. Ресурсы для повышения эффективности деятельности при такой культуре, как правило, лежат на поверхности и не требуют сложных организационных изменений. Нам приходилось наблюдать ситуацию в компании, занимающейся дистрибуцией продуктов питания. Одно из ее региональных отделений показывало неудовлетворительные результаты работы. Для выяснения причин была сформирована комиссия, которая приехала на место и увидела, что столы в региональном офисе расставлены как для чаепития. Люди сидят группами, лицом друг к другу и почти не видят того, что происходит вокруг. Даже появление в комнате главы проверочной комиссии осталось для них не замеченным. «А если бы это был клиент?» — задался вопросом глава комиссии и приказал расставить столы по-школьному — рядами, лицом к входу в офис. Только благодаря этому, уже через месяц эффективность деятельности регионального офиса возросла на 20%. Следующая стадия развития корпоративной культуры — культура силы. Чаще всего она так же, как и культура принадлежности, возникает в организациях предпринимательского типа. Ее основной лозунг — «Человек, облеченный властью, имеет право принимать любые решения». Это вполне успешная модель корпоративной культуры для компаний, работающих в условиях динамично развивающегося рынка, когда необходимо «освоить» и «застолбить» территорию. Типичный пример — столичные девелоперские компании, работающие на бурно растущем рынке московской недвижимости. Однако когда организация вырастает и стабилизирует пространство вокруг себя, культура силы исчерпывается и начинает тормозить дальнейшее развитие бизнеса. Оптимальный вариант для организации в этом случае — переход к следующем витку спирали — культуре порядка. Культура порядка характерна главным образом для организаций, построенных по линейно-функциональному типу. Их бюрократическая система максимально соответствует идее порядка и правил, ценности культуры порядка в таких организациях могут быть легко реализованы. Характерная цитата из культуры порядка: «В мире нет ничего важнее регламента». Эти слова нам однажды пришлось услышать от руководителя крупной производственной компании, которая в один момент времени начала терять активы. Каждый раз у компании была вполне реальная возможность среагировать на критическую ситуацию, но ни разу она не успела это сделать. Причина в том, что организация, находящаяся на стадии культуры порядка, быстро закостеневает, становится неповоротливой, в том числе, из-за слепого следования всевозможным регламентам и процедурам. В современном мире закостеневшие организации не выживают — либо они прекращают существование, либо идут по пути усложнения продуктов, часто проходят через дивизиональный этап развития оргструктуры и, в конце концов, приходят к культуре успеха. Ценности культуры успеха наиболее адекватны для дивизиональной оргструктуры, где каждое подразделение (дивизион) самостоятельно отвечает за свои экономические показатели, свой успех на рынке. Основные лозунги культуры успеха: «Победителей не судят. Главное — не действия, главное — результат». Почти все инструменты управления эффективностью деятельности (такие как: ключевые показатели эффективности, управление по целям, процессное и проектное управление) рассчитаны на использование именно в культуре успеха. Внедрение этих инструментов на иной почве, как правило, дает сбои. Однако даже культура успеха со временем эволюционирует и превращается в культуру согласия. Встретить культуру согласия можно в проектных организациях. Более того, проектная организация не может быть в полной мере эффективной, если в ней не возникнет культура согласия. Как и в культуре принадлежности, в культуре согласия очень многое завязано на общение, коммуникацию, поиск компромиссных решений, однако в отличие от ситуации принадлежности, в культуре согласия люди общаются и дискутируют, не ради собственного удовольствия, а ради достижения бизнес-результата. Инструментов управления индивидуальной мотивацией людей, работающих в культуре согласия, сегодня практически нет. Любое внешнее вмешательство в такую культуру может иметь обратный эффект — отбросить организацию далеко назад — в стадию культуры принадлежности. Лучше всего для культуры согласия подходят мозговые штурмы, «вовлечение», делегирование права ставить цель. Резюме Если люди и структура организации не соответствуют рыночной ситуации, в которой работает компания, правильное решение — развивать людей — через внедрение корпоративной культуры более высокого уровня. При попытках игнорировать то, какие люди работают в организации, или изменять людей, не меняя при этом структуру, эффекта от нововведений не будет: т.к. организация получится либо избыточно дорогой и не соответствующей потребностям рынка, либо негибкой и не успевающей за меняющейся рыночной ситуацией. Развитие культур происходит по спирали |
|
|
| ||
