| ||
06.06.2012
9-я Международная выставка и конференция «Современные технологии обучения в компаниях и учебных учреждениях»
|
Результаты исследования CIPD «Обучение и развитие 2009»
Результаты исследования CIPD «Обучение и развитие 2009»Организация CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) опубликовала результаты исследования отрасли обучения и развития. «The 2009 Learning and Development» (по данным за 2008 год). Мы представляем короткую выжимку основных выводов исследования, в которой освещены следующие темы:
Генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Безручко комментирует результаты исследования и сравнивает их с ситуацией в России. Тенденции в области обучения и развития Самые большие изменения, касающиеся методов и подходов к обучению и развитию персонала за последние два года, произошли в области разработки новых программ развития линейных менеджеров (их отметили 61% респондентов). 50% опрошенных работали над созданием в компании культуры обучающейся организации. П.Б.: Мы согласны с этой тенденцией. За последние годы мы помогли нашим клиентам реализовать большое количество системных программ для менеджеров. Прежде всего, я говорю о менеджерах начального и среднего звена производственных компаний. Не сложно понять, почему тенденция применима и по отношению к России: вкладывая в одного такого работника, компания вкладывается в весь подчиненный ему коллектив. Когда менеджер начинает лучше управлять вверенными ему ресурсами, в том числе людьми и материальными средствами, организация очень быстро чувствует эффект. Я бы отметил особенность программ по развитию линейных менеджеров. Тренинги как таковые проводились и раньше, сейчас серьезный акцент делается на привитии лидерской и коммерческой установки менеджерам, от них ожидается больше инициативности, инновационности, более зрелого отношения к вверенным ресурсам. Лидерское отношение к людям — это не только область навыков, это область установок, что является вызовом для провайдеров. Роль линейных менеджеров снова названа ключевой для эффективного обучения сотрудников. 47% T&D специалистов считают, что один из самых эффективных практик развития подчиненных — коучинг со стороны линейных менеджеров. П.Б.: С тенденцией трудно поспорить. Сегодня немногие организации сумели построить эффективную систему наставничества и передачи знаний, где линейный руководитель был бы коучем для своих подчиненных. Я считаю, что за этим будущее. Когда сотрудников не просто «кормят» тренингами, а когда руководитель выступает в качестве наставника и передает знания. Многие части такой системы сегодня существуют. На мой взгляд, не хватает системного подхода, в котором руководитель был бы понятным образом мотивирован на наставничество и оценивался бы как наставник. За этим, повторюсь, в высокой степени, будущее корпоративного обучения. Только 7% респондентов называют электронное обучение эффективной практикой обучения и развития. Причем 42% опрошенных используют e-learning в компаниях в течение 2-х лет и более. П.Б.: Молоток — хороший инструмент или плохой? Если вам нужно забить гвоздь — хороший, если вам нужно завинтить гайку — плохой. Резюме: при передачи знаний, когда процесс идет из головы в голову, электронное обучение — идеальный инструмент: быстрый, недорогой и эффективный. Если же мы так пытаемся научить человека хорошо выступать публично или демонстрировать лидерское поведение, то, очевидно, это использование молотка в том месте, где нужна отвертка. Инструмент нужно рассматривать в рамках его области применения. С другой стороны, в последнее время много говорят и используют blended solutions (смешанный подход). Метафорически подход похож на ящик с инструментами, где есть и молоток, и отвертка, и дрель. Комплексную задачу можно решать и электронным обучением в том числе. Только 65% респондентов ожидают, что обучение и развитие в будущем будет интегрировано с бизнес-стратегией. 60% ожидают повышенного внимания к оценке эффективности обучения в ближайшее время, что, скорее всего, есть ответ T&D функции на текущую экономическую ситуацию. П.Б.: Не нужно пытаться напрямую из бизнес-стратегии выводить обучение. Из бизнес- стратегии нужно выводить компетенции, а из них — обучение. Таким образом, интеграция с бизнес-стратегией и происходит. Например, компания хочет завоевать долю рынка, давайте с вами будем обучать людей, как завоевать долю рынка. При этом чему конкретно их обучать, никто не знает. Мы мыслим, что промежуточная фаза — это все-таки определение требований к людям, которое нужно, чтобы выполнить бизнес-стратегию. Так сегодня делает большинство не только в Великобритании, но и в России. Навыки сотрудников, оказавшиеся в фокусе внимания в начале 2009 года Возрос интерес к умению предоставлять сервис, в 2009 году его отметили 47%, тогда как в 2008 году — 39%. П.Б.: Неудивительно. Умение предоставлять сервис — ключевая конкурентная «фишка». Поскольку сейчас рынок переполнен, продать сложнее, чем изготовить, то, естественно, внимание к продажам и к сервису, который дифференцирует хорошего поставщика от плохого, вполне закономерно. Во внимании рекрутеров в течение последнего года оказывались межличностные навыки, их отметили 79% респондентов и общие коммуникативные навыки (74%). П.Б.: Не совсем понятно, по отношению к какой категории персонала эти требования применялись. Тем не менее, можно аплодировать — наконец-то стали слушать гуру менеджмента, которые давно об этом говорили. Развитие менеджерских компетенций, а также развитие лидерства видится 81% респондентов как наиболее важная задача на ближайшие два года. 67% отмечают необходимость в развитии у сотрудников финансовой грамотности и деловой хватки. П.Б.: На мой взгляд, чем дальше, тем больше видна потребность и приоритетность технических компетенций. На первый план выходит обучение тех людей, которые профессионально что-то делают. Мы отмечаем тенденцию роста внимания к техническому обучению, нежели внимание к лидерству и менеджменту, к которым и так традиционно высокое внимание. Управление талантами Доля респондентов, отметивших наличие проектов в компании в области управления талантами, сократилась с 51% в 2006 году до 36% в 2009 году. Необходимо отметить сильную дифференциацию: в компаниях свыше 5000 человек проекты по управлению талантами ведутся чаще, чем в маленьких компаниях (до 250 человек) П.Б.: Мысль, которая приходит в голову, когда размышляешь над приведенными данными, связана с тем, что проекты превратились в системы. То, что раньше было проектом «кадровый резерв», стало системой. Я не склонен предполагать, что стали меньше внимания уделять управлению талантами. Я не стал бы выдвигать гипотезу, что в 2009 году неактуально управлять талантами — скорее наоборот, потому что таланты, как и прежде, редкость. Программы развития в рамках управления талантами осуществляются, как правило, внутренними силами (88%) и через коучинг (86%). Такие подходы находят эффективным 35% и 50% респондентов опроса. Среди наименее популярных методов развития — внешние стажировки (секондмент) и обучение действием. Треть опрошенных совсем не используют эти методы П.Б.: Эти данные противоречат и здравому смыслу, и другим исследованиям. Если вспомнить исследование McKinsey 2001 года, то такие методы как назначения и ротации были названы самыми эффективными. Что касается России, то здесь статистика будет совершенно иная. У нас, к сожалению, недоиспользуют коучинг равно как и внутренние ресурсы. Самыми распространенными методами для оценки практик по управлению талантами респонденты называют обратную связь от линейных менеджеров (48%), удержание высокопотенциальных сотрудников (HiPo) — тоже 48% и обратную связь от участников программ развития (45%) П.Б.: Существуют несколько ключевых показателей эффективности управления талантами в организации: коэффициент закрытия резервом — на какую долю ассортимента ключевых позиций есть резерв;
П.Б.: Я бы согласился с этой тенденцией: без поддержки менеджмента ничего не будет. Тем не менее, хочу сделать акцент на том, что фактором успешности программ является не столько поддержка со стороны менеджмента, сколько коэффициент утилизации резервистов. Если человек попал в резерв, то, насколько он востребован в компании, насколько его разрывают на части, предлагают ему ротацию, проект, позицию, настолько программа успешна. В частности в России это отдельная проблема. Менеджмент на словах может поддерживать программу, но если резервисты не получают задач, проектов, назначений, новых позиций, то через 2 года они просто уходят. Важно, какую форму имеет поддержка менеджмента. Коучинг
Технологии Результаты исследования показывают, что сотрудникам подразделений обучения и развития персонала и их коллегам из IT требуется значительное улучшение взаимоотношений. 25% респондентов сообщают, что они не вовлечены в запуск новых IT систем. Кроме того, только 11% T&D специалистов чувствуют, что при планировании IT инфраструктуры учитываются потребности и особенности функции обучения и развитии в компании. П.Б.: Это действительно так. Кто виноват: тот T&D специалист, который не в состоянии поставить задачу для IT, или тот IT специалист, который не в состоянии понять функциональные требования T&D? Проблема в том, что сталкиваются два «птичьих языка». На мой взгляд, решением является как улучшение качества людей с обеих сторон, так и более гибкое использование готовых продуктов и аутсорсинга. К тому же есть успешный пример взаимодействия финансистов и IT. Влияние экономики на обучение и развитие
|
|
|
| ||
