14.06.2012
II Всероссийская конференция «Корпоративный бюджет-2012»
06.06.2012
9-я Международная выставка и конференция «Современные технологии обучения в компаниях и учебных учреждениях»
01.06.2012
31 мая - 1 июня 2012 года пройдет BIG Summit
|
Мотивационные аспекты почасового контроля на предприятии
Мотивационные аспекты почасового контроля на предприятии
Автор: Григорий ФИНКЕЛЬШТЕЙН
Сегодня, говоря о мотивации производственного персонала, важно понимать, что задача эта сопряжена с целым рядом характерных проблем, решение которых для каждого предприятия рано или поздно становится краеугольным камнем.
Существует два направления измерения эффективности и постановки целей: ориентирование на результат и на процесс. Практика показывает, что сложные схемы мотивации рабочих на производстве не работают, а простые — всегда приводят к ориентированию на процесс: у тебя хорошие отношения в бригаде, особенно с бригадиром — премия обеспечена; сложились плохие отношения в бригаде — про премию можешь забыть, независимо от результатов твоей работы.
До недавних пор единственной приемлемой альтернативой такому подходу была сдельная оплата труда. Однако и этот способ мотивации имеет ряд существенных недостатков:
- Характерное для «сделки» увеличение скорости выполнения производственных операций влечет за собой большой процент брака.
- При сезонном производстве наступает период «простоя», когда рабочие вынуждены уходить с предприятия из-за отсутствия работы. В момент острой необходимости вернуть покинувших завод работников непросто. В результате каждый год предприятие вынуждено проводить цикл обучения для новичков, которые в свою очередь, проработав сезон, меняют место работы.
- При сдельной оплате труда крайне сложно провести сертификацию международного стандарта ISO 9000, который дает предприятию ряд бесспорных конкурентных преимуществ. Причина — известные потери в качестве продукции.
- «Сделка» стимулирует неритмичность производства: в начале отчетного периода происходит спад активности, а в конце — ее пик. Известны примеры среди российских компаний, когда при равномерном поступлении заказов до 20% производства каждый раз приходилось на последний день месяца, а до 30% годового объема производства — на последний месяц.
При всех перечисленных минусах сдельный метод оплаты труда долгое время был единственной работающей системой в российских производственных холдингах. Какие альтернативы этому методу существуют на сегодняшний день?
Бригадный способ мотивации. Исследование мотивационных предпочтений рабочих производственных компаний подтвердило факт, что самую весомую мотивационную силу на рабочего оказывает отнюдь не денежная составляющая, а мнение его коллег о нем как о человеке и работнике. Самым тяжелым испытанием для служащего является неодобрение со стороны членов его команды. Бригадный способ мотивации разработан с учетом этой особенности. На бригаду разрабатываются показатели эффективности, которые распределены внутри команды. Плюс этого метода — превосходно стимулирует коллективные усилия и стремление построить хорошие отношения со всеми членами команды, минус — никак не способствует индивидуальному достижению результата.
Как сделать так, чтобы человек выполнял эффективно свою работу и при этом не переступал границ дозволенного, как это обычно происходит при сдельном методе оплаты труда?
Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим метод почасового контроля на производстве.
Почасовой контроль — это мониторинг производительности на отдельном рабочем месте каждый час с возможностью оперативного вмешательства при ее снижении. По экспертным оценкам, данный метод позволяет повысить производительность труда в среднем на 10 -15%.
Как это работает?
- Рабочий на специальном табло записывает свою производительность (например, кол-во штук) каждый час.
- Если производительность выше установленного предприятием целевого уровня, то рабочий использует для записи зеленый маркер, иначе — красный.
- Мастер (начальник смены) следит за отметками производительности и при появлении красных записей должен принять меры, чтобы исправить ситуацию. При этом фиксируется причина и метод исправления.
- Начальник участка 2 раза в день совершает обход и при выявлении случаев, когда меры для исправления не были предприняты, оказывает управленческое воздействие.
- Суммарные показатели почасового табло записываются в ежемесячное табло.
Целевое значение устанавливается предприятием в соответствии с характером работы, а также с учетом вероятности поломок и заданных норм пауз для рабочих. Начальник смены может вручную корректировать целевые значения прямо на табло, в случае если произошла, например, крупная поломка. Задание разрабатывается по возможности раз и навсегда. Связано это с тем, что рабочие в большинстве случаев выполняют типовые, стандартные действия.
Табло заменяет «надсмотрщика»: рабочее место становится прозрачным, и отлынивание скрыть невозможно. При этом табло наглядно иллюстрирует все сбои, возникшие в ходе технологического процесса, что позволяет незамедлительно принимать меры по их устранению.
В связи с этим, почасовой контроль решает следующие задачи:
- Повышение производительности труда
- Повышение ритмичности производства
- Поиск резервов для оптимизации
Почасовой контроль эффективен, когда:
- производительность рабочих достаточно высока при наличии «надсмотрщиков», но существенно падает при их отсутствии, а зарплата таких специалистов весьма утяжеляет стоимость производства;
- номенклатура производимых полуфабрикатов на рабочем месте не варьируется широко по нормативам рабочего времени;
- производительность рабочего наглядна (например, в штуках), а ее снижение становится заметно начальнику смены сразу же (попытки рабочего «подтасовать» цифры на табло не принесут ожидаемого эффекта).
Почасовой контроль как инструмент мотивации
Казалось бы, регулярные, даже почасовые, записи в традиционном производственном журнале — привычная для многих компаний процедура. Однако подобные меры никак не включены в систему мотивации на предприятии.
Мотивация действует в тот момент, когда показатели работы каждого сотрудника становятся открытыми для наблюдения, а значит и обсуждения его коллегами и начальством.
Почасовой контроль может служить инструментом как материальной, так и нематериальной мотивации:
- Материальная мотивация. Премиальная система «завязана» на результаты Почасового контроля. При этом рабочие мотивированы на ритмичность и качество. Например, в случае появления бракованной детали начальник перечеркивает черным крестом соответствующее значение на табло.
- Нематериальная мотивация. Результаты видны всем, и за неудовлетворительными результатами следует немедленная реакция в виде управленческого воздействия.
Ключевую роль в данном случае играют цвета индивидуальных показателей на табло: зеленый — результат выше нормы, красный — ниже.
Чтобы почасовой контроль заработал, необходимо соблюдение двух ключевых условий:
- Высокая квалификация и мотивация менеджеров.
Введение Почасового контроля на предприятие требует высокой квалификации управляющего персонала — мастеров и начальников участка. Они должны не только очень сильно желать, чтобы Почасовой контроль реально работал, но и быть в состоянии отслеживать его работу на регулярной основе: иметь готовность в любой момент выявлять и прекращать фальсификации. Менеджеры должны не только быть способны отслеживать фальсификации, но и быть мотивированы это делать. Для этого их надо мотивировать на итоговую ритмичность производства, качество и эффективность.
- Установленные на предприятии нормы нормальной напряженности — значения не должны быть занижены \ завышены.
Это очень важно: если красных записей на табло будет слишком мало, то система не будет эффективна (система не даст значимых улучшений). Если же красных записей будет слишком много, то менеджеры просто не смогут успевать их все устранять, и соответственно, система тоже работать не будет.
При этом очень важно, чтобы для начальника участка была разработана система показателей эффективности, при которой он будет заинтересован в обеспечении соответствия цвета показателя его реальному значению.
|
|
