| ||
06.06.2012
9-я Международная выставка и конференция «Современные технологии обучения в компаниях и учебных учреждениях»
|
Экстремальная эффективность
Экстремальная эффективностьАвтор: Марк РОЗИН Новая экономика, которая началась вместе с кризисом, потребовала от менеджеров новых компетенций. В прошлом номере HRTimes мы рассказали, что одной из таких компетенций является экстремальное мышление. Это способность раздвигать границы привычного и находить принципиально более эффективные решения, которые раньше казались невозможными. Давайте посмотрим на бизнес-планирование, прежде всего планирование удельных показателей, через призму экстремального мышления. Традиционно мы отталкиваемся от средних показателей предыдущего периода и планируем их разумное увеличение в будущем. На сколько можно увеличить выработку сотрудника? На 10 — 15 — 20 процентов? Наверное, 20% будет восприниматься как суперамбициозная цель. Однако, в новую эпоху такого улучшения может оказаться недостаточно. Есть ли альтернативы? Да, есть. И одна экстремальная альтернатива — взять за основу не среднее значение за прошлый период, а рекорд прошлого периода. Поставим перед собой цель: рекорд делаем нормой. Если на одном из наших рабочих участков в определенный период времени достигнут рекордный результат, то значит это возможно. Причем возможно не на Луне и даже не на Западном предприятии — это возможно в наших условиях на нашем предприятии с нашими людьми. Почему же не сделать этот рекорд нормой? Анализируем условия, которые позволили добиться рекордной выработки, и ставим перед собой цель обеспечить данные условия и данный результат на каждом рабочем месте. Мы проявили компетенцию экстремальное мышление — мы спланировали не от среднего, а от лучшего показателя прошлого периода. И чаще все в этом случае целевой рост окажется уже не 15-20, а 30 и 40 процентов. Однако, гордиться рано. Данный экстрим еще не экстрим. Я рискну предложить еще один существенно более экстремальный подход . Давайте для определения цели оттолкнемся от максимальной установленной мощности оборудования или максимальной установленной выработке сотрудника. Представим, что станок будет работать все время (кроме минимально необходимого времени, отведенного на плановый и только плановый ремонт) и при этом все это время станок будет показывать максимальную производительность по паспарту. Или давайте посчитаем деньги, которые может принести консультант, если каждый его день будет оплачен клиентом по самой высокой ставке. Это и будет максимальная установленная мощной станка или максимальная производительность консультанта. А если мы еще наберемся окаянства и предположим, что в таком режиме будет работать каждый станок или каждый консультант все рабочие дни в году, то мы, тем самым, сможем рассчитать текущую установленную мощность всей компании. И теперь мы будем уже планировать не снизу, а сверху; оттолкнемся не от прошлого, а от будущего. Давайте поставим себе цель — за три года достичь 95% процентов максимальной установленной мощности. При этом в будущем году давайте запланируем 80% от установленной мощности. И скорее всего это будет рост уже не на 15-20, и даже не на 30-40, а на 50 и 100 процентов. И давайте обяжем наших менеджеров и специалистов учитывать и считать все причины, которые не дают нам выйти на максимальную установленную мощность. И если наш станок в среднем вырабатывал 60 единиц в год, а рекорд был 90, при этом установленная мощность составляет 200 (а это правдоподобные цифры для российского производства), то мы не будем уговаривать руководителя сделать 80 и даже не будем хвалить за 90 — мы заставим аргументировано объяснять и считать, почему только 150. Наверное, многим такой подход покажется слишком экстремальным. Но думаю, в новую эпоху победит тот, кто рискнет пойти указанным путем. И тогда ему пригодятся многие инструменты нормирования и мотивирования, представленные в данном номере. |
|
|
| ||
