Современный менеджер верит во всемогущество управленческих систем. Практика, однако, никак не подкрепляет данную веру. В подавляющем большинстве случаев неформальные отношения конкретных людей и традиции оказываются сильнее формальных.

Допустим, мы решили централизовать кадровую и финансовую функцию и переподчинить экономистов и кадровиков завода напрямую центральному офису. Реформа эта (особенно представленная в виде презентации PowerPoint), безусловно, впечатляет. Однако мало кому заметный штрих этой реформы заключается в том, что заводские экономисты и кадровики продолжают слушаться директора завода, который ближе и роднее, а в центральный офис пишут формальные отчеты — как и раньше. Мы проводим еще более кардинальную реформу: выводим ремонтников в дочернее предприятие. Реформаторы ликуют, производственники в панике. Наступает момент, когда прежние бизнес-процессы отменены, а новые еще не налажены. Слесаря в цехе уже нет, а договора с ремонтной «дочкой» еще нет, да и форма заявки и расценки не утверждены. Думаете, авария останавливает производство? Ничего подобного: начальник цеха устно просит слесаря, и ответственный, болеющий за производство слесарь ликвидирует аварию. Заявка на данную работу, возможно, будет оформлена позже — ну или не будет — в реальности это не имеет никакого значения.

Можно множить примеры. Я же, не развивая аргументацию, выскажу главный тезис: результат и эффективность организации держатся на ответственном поведении конкретных сотрудников, а также на прямых договоренностях и неформальной системе отношений между сотрудниками.

Из тезиса следуют два важных вывода. Первое: сотрудникам необходима свобода. Если мы начнем действительно жестко внедрять новые бизнес-процессы, эффективность организации упадет. Второе: в отсутствие свободы и ответственности никакая управленческая система не поможет.

Приведу конкретный пример того, как руководитель существенно улучшил бизнес-показатели, опираясь на свободу и ответственность сотрудников. Главной проблемой цеха был высокий уровень брака. После ухода 1-й смены начальник цеха написал мелом на полу: «45 заготовок — брак!» Рабочие, которые пришли на работу в следующую смену, догадались, что это результат работы предыдущей смены. После их ухода начальник цеха сделал вторую надпись мелом: «42 заготовки — брак!» Рабочие третьей смены уже вовсю обсуждали, что уменьшить брак до 35 несложно. Появилась третья надпись: «Уже только 34 заготовки — брак». На работу вышла следующая смена. «Что там 34! Мы всех сделаем — будет 15!» После ухода смены надпись на полу оказалась самой лаконичной «15!!!!!!!!!» Пришла смена номер один (с которой все началось). Как вы думаете, могла ли она смириться с такой разницей — 45 и 15? Бригада решила всем показать, кто круче, и сделала 9.

Предположим, вы мне поверили и решили культивировать свободу и ответственность. Могу дать несколько рекомендаций.

Выявляйте неформальных лидеров и ответственных работников, на которых на самом деле держится эффективность предприятия. Осознайте, что именно они (а не назначенные руководители) ваш главный кадровый капитал — их надо прежде всего удерживать и мотивировать.

Ставьте задачи не конкретным людям, а команде в целом. Большинство команд способны сами разделить ответственность внутри себя.

Предоставляйте работникам свободный доступ к ресурсам, чтобы они могли добровольно брать на себя смежные обязанности.

Ликвидируйте сложные премиальные схемы: они ослабляют чувство ответственности.

Вовлекайте рядовых сотрудников в обсуждение проблем и целей, относящихся к организации в целом.

«Идите в народ», используйте метод management by walking around («управление через присутствие»).

Боритесь с бюрократией. Ставьте под сомнение необходимость любого дополнительного согласования или отчета. Внушайте сотрудникам, что они ответственны за результат и никакая бюрократическая процедура не сможет оправдать его отсутствие.

Используйте метод «асфальтирование протоптанных тропинок»: упрощайте и реформируйте формальные процедуры так, чтобы они как можно точнее соответствовали сложившимся в компании эффективным практикам.

Вводите системы мониторинга, которые измеряют результативность и эффективность работы сотрудников, но ничего не регламентируют. Делайте результаты работ всех сотрудников публичными.

Приписывайте должностные обязанности не к должностям, а к конкретным людям. Уменьшайте детализацию должностных обязанностей и регламентов.

Читать статью на сайте газеты "Ведомости"